суббота, 21 июля 2012 г.

Тупой Конец, Острый Конец и Ошибка Ретроспекции

Как и обещал - вторая модель факапов. Придумана давно Дэвидом Вудсом и Ричардом Куком.
Выглядит она примерно так:


Для того чтобы понять как оно работает представьте себе производственный процесс - стремительный и неумолимый, как перевернутый треугольник на рисунке. 
На "остром конце" процесса сидит непосредственный исполнитель, который что-то делает своими руками. Т.е. всякие программисты, администраторы и далее по списку.
На "тупом конце" сидят прочие участники процесса ничего непосредственно руками не делающие, но всяческие его обеспечивающие и направляющие. Для "тупого конца" отлично подходят менеджеры всех мастей.

Согласно этой модели писполнитель на "остром конце" подвержен непосредственному воздействию решениям, инструкциям, нормативам и прочим движениям, совершаемым на "тупом конце". Т.е. "тупой конец" это не только наш бравый капитан судна и поставщик всяческих ресурсов для исполнителя, но еще и генератор всевозможных ограничений, прародитель конфликтов и менятель окружающей обстановки у работника "острого конца". Т.е. наш "тупой конец" отличное место для создания латентных ошибок - эдаких аккуратно разложенных взрывных устройств, которые в принципе могут никогда и не взорваться.
Поскольку работа строго по инструкции и только по ней это не работа, а итальянская забастовка, то на "остром конце" постоянно создаются всевозможные компенсирующие механизмы - импровизации, нарушения правил, сообщения начальству что так дальше жить нельзя. Т.е. на самом деле все происходит не совсем так, как рисуют на красивых картинках работники "тупого конца". И отрицать, а уж тем более запрещать, компенсирующие механизмы может разве что очень блаженный идиот. Ровно как и считать, что стихийно возникающие коммпенсирующие механизмы это панацея.

Традиционный анализ факапов обычно фокусируется на "остром конце", но Вудс и Кук указывают, что в большинстве случаев исполнитель просто варит отраву из ингридиентов, которые ему выдали с "тупого конца". Варить он может хорошо или плохо, но то, что получается именно отрава от него никак не зависит.

Фокус на "остром конце" во многом порожден ошибкой ретроспекции - еще одним маленьким феноменом нашего мышления. Заключается этот феномен в том, что наша память сильно отличается от памяти компьютера и мы не просто вынимаем кусок воспоминаний, а банально их реконструируем из всего что есть под рукой, включая знания о том, что получилось в итоге. Т.е. знание результата мешает нам давать корректную оценку практически чему угодно и искажает видение произошедшего.

Бесчеловечные американские психологи изучая эту особенность мышления как обычно проводили эксперименты на людях. Один из них выглядел примерно так - брали две группы людей, которым следовало оценить производительность человека или команды. Одной группе оценщиков сообщали что выхлоп от работы человека/команды был плохой, а другой группе сообщали что он был хороший или нормальный. При этом всем давали одни и те же показатели показывали одно и то же поведение команд/людей. Группа, которой сообщали о плохом выхлопе была склонна занижать оценку (и даже находила сотни обоснований), а группа, которой сообщили, что все было ок была склонна оценивать несколько лучше. И картина не менялась даже если подопытным сообщали что знание результата может повлиять на беспристрастность их оценки.

Увы, любая ретроспективная оценка это совсем не предсказание (аналогичный эксперимент показал). После факапа мы знаем больше чем знали до и фактически вся нужная информация для его предотвращения у нас есть, но нужно только правильно определить причину. Ошибка ретроспекции здорово мешает в определении причины факапа, т.к. интервью подопытных показало, что зная результат люди склонны сильно упрощать ситуацию в которую попали люди, оценку деятельности которых им следовало дать. Более того - практически всегда ряд важных факторов в работе просто игнорировался.

С трейдерами эксперименты были еще злее.

Бесчеловечный американский психолог не был бы самим собой, если бы не подумал над тем, как с этим всем бороться. Но это отдельная история, частично описанная в предыдущем посте. И во многом эти методы упираются в то, что создание организации, способной заняться минимизацией факапов и быстро восстанавливаться от случившихся, находится целиком и полностью в руках лидеров этой самой организации, которые должны понимать и знать как это делается и почему. С "острого конца" банально не тот горизонт обзора.

Комментариев нет:

Отправить комментарий